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发布者: 发布时间:2021-12-17 阅读:60

传统经销商困境思考:做电商,是不是一条好出路?

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当线下生意越来越难,连续两三年没有增长,不少经销商将目光放在了线上,甚至老板亲自盯,下手干。

坦率地说,线上线下经营的逻辑完全不同。不少经销商跃跃欲试,进入线上电商。

门槛也很低,一两个人运营,注册开个天猫、京东**专营店,本来有商品,还是知名品牌,仓库离快递站很近,仓管人员打个包发货,生意就能运转起来。不影响现有生意,同时也不存在窜货。

虽然事情简单,但事实上,要想做出一些成绩来,或者说能将这块业务盈利,不做到千万元以上的规模销量,很难有真正的利润。

回到本篇的主题,电商对经销商而言是不是一条好出路?

当越来越多经销商入局电商时,帮助经销商理清背后的关键要素,以此为更多经销商和品牌商带来思考。

一、为什么要做线上电商?

为什么要做线上电商,问题虽然看似简单,真正要回答明白不容易。我找了不少经销商交流探讨,总结出四点: 

1. 销量--跟上游厂家有关

上游品牌商年年任务涨,没办法,完不成任务拿不到返点,周边窜货也容易被罚,如果只是倒买倒卖贴返点,这跟完不成任务,没什么区别。

厂家永远是看你的销量,量大支持就大,量大自己也有面子。

电商,是一个新渠道,直接到C端消费者,厂家的区域管理者也没有太多意见。为了完成任务,作为一个渠道完成销量。

2. 品类--跟品类结构有关

这一点表现在日化纸品、口腔、清洁、洗护等品类尤其明显。

计划性消费品类,不需要立刻使用,且价格敏感度高。

而且品类的增长空间巨大,部分品类在线上,近年来有着百倍的增长。

身边同一品类的经销商朋友,做线上,一两个亿的大有人在,实实在在身边的案例,怎么能不心动呢?

3. 趋势--跟消费需求有关

线上消费趋势明显,这一点都能看到。年轻消费群体90后、00后,哪一个不电商。

从最初的服装、3C数码、家电,到现在的快消。

再结合部分的日化品类,线上做到千万级销量,轻轻松松。

但如果要在线下区域市场,一亩三分地,一个细分品类做到千万销量,可不是一件容易的事,市场容量就摆在那里。

4. 市场--跟本地市场有关 

线下市场来客数下降,人流非常有限,明显感觉到吃力,再者同一品类的经销商,竞争对手也盘踞数年之久,也不弱,增长遇到了瓶颈。

再往后3-5年,线下传统经销商的路越来越窄,做了电商可能还有活的机会,如果不做,5年后的生意越来越小,这不是靠努力就行的。

当一个经销商在本地市场做到本品类的TOP3,基本上竞争格局已经定了,市场稳固了,不仅仅是市场的瓶颈,也是经销商的瓶颈。

以上就是经销商做电商的四个关键原因,我想也是绝大多数经销商的想法。如果我们仔细看每一条原因,100%正确,无法反驳。

但线上电商,真的是唯一或者说最好的出路吗?

二、电商是不是一条好出路?

刚刚只是说了四条关键原因,如果继续说,100条理由都能说出来。当然,同样的,如果让经销商不做电商,也能说出100条。

什么经营逻辑不同,线上竞争激烈,红利期已经过了,等等。

但对于想做电商的经销商,已经听不进去了。

之前我问过一个经销商,为什么不考虑再接其他品牌,做大线下生意,他的答案是:“再接一个品牌,一年做个几十万,上百万,也没意思。一个月挣个2万、3万,还费精力,太小了。现在已经是三五千万的销售规模,看不上”。

我继续问到,跨品类呢?经销商依旧摇摇头,之前也有过尝试做食品,但品类不同,有不少难度。

像日化纸品,保质期都三年。食品长则才一年,短的六个月,市场操作方法节奏完全不一样。

相比之下,似乎线下已经无路可走了。

而线上电商,可能是唯一救命稻草! 

事实,真的如此吗?

我们站在一个区域市场视野,看总体经销商的变化。

记得曾经与一位做城配创始人的朋友交流,他说道,在一个常驻人口700万的地级市,根据在注册的商贸公司统计,各个细分类目加起来,约有700-800家经销商。随着市场竞争加剧,线上电商的冲击,人力成本的增加,3-5年内剩下的经销商数量约在100-200家。

当看到这句话,估计不少经销商会举双手赞同,也感叹于生意的艰难,或许自己会成为消失的一员。

很多经销商看到这样的数据,往往是悲观的。而作为一个旁观者,却看到了里面巨大的机会。

什么机会?

经销商数量虽然在大幅降低,但线下的体量,不可能同比例下降,线下巨大的生意体量依旧需要这100-200家经销商来承载。

谁是这100-200家经销商,这是不是机会?

在一个区域市场,当一个经销商在自己经营的品类或品牌达到41%或71%(兰彻斯特法则)时,将自己在门店覆盖、门店执行,以及业务组织的能力,复制出去,通过跨周边品类的扩张,实现生意的二次增长。

三、经销商的线下生意:做深做宽做厚

生意的发展趋势,就像打仗,生意越不行,越要减人,越减少人员投入越容易进入恶性循环,完不成品牌商任务,最后被取缔,再最后生意也就不干了。

经销商生意都难做,而如果此时,迎难而上。

当做好本地的市场门店覆盖,当在自己的经营品类中达到瓶颈时,果断跳出去,跨周边品类。

比如做纸品的,跨入到口腔领域;

比如做调味的,跨入到粮油领域;

比如做休闲食品的,跨入到牛奶领域……

可能会有经销商说品类经营的差异问题。但换个维度,如果躺在过往的经营舒适区,还谈什么二次增长呢?

你跨了品类,建立了渠道壁垒,有了规模效应,抗风险能力更强了,自然而然,其他经销商就弱了。

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过去我一直在强调,经销商生意的底层是传递价值,把货从A点搬运到B点,传递价值的工作永远只做80分,因为你做不到100分。想做到100分,所花费的精力和人员成本会呈现几何式增长。

当你在一个品类做到该品类区域市场的前2名时,将这些市场操作经验复制在其他品类中。

因此,对于当下无论是已经在做电商,或者正在考虑做电商的线下经销商,我都建议重新梳理一下自身公司的经营战略方向。

基于此,我也给经销商提出了“三度”经营战略:

1. 区域市场做好厚度

2. 品类结构做好宽度

3. 门店覆盖做好深度

回到主题,当绝大多数经销商对线下失去增长的信心时,电商近年是呈现增长,抓住线上风口,做好品类广度和深度,对于大部分经销商,这是巨大的市场机会。

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